Avaliação do desempenho impacto no desenvolvimento das organizações: Caso da EDM,Cidade de Nampula

1. INTRODUÇÃO

A presente monografia tem como tema: Avaliação do desempenho e seu impacto no desenvolvimento das organizações: Caso da EDM, Cidade de Nampula, tem como objecto a avaliação do desempenho profissional e a sua influência na eficácia e eficiência da instituição, 

o objectivo é de compreender o seu impacto no sector da electricidade, concretamente, na EDM, Cidade de Nampula, onde decorreu o trabalho de campo.

Assim, o estudo foi realizado com base no enfoque qualitativo, o que permitiu identificar, caracterizar e explicar a relevância do problema em estudo. 

Neste caso, foi considerado a avaliação de desempenho como condição para a melhoria da prestação de serviços na EDM, da qual, influência no seu desenvolvimento, porem, notando-se melhorias no atendimento ao cliente, ainda, não tem sido satisfatória para os avaliados.

Desde modo, durante o trabalho de campo foram utilizadas algumas metodologias, desde, o estudo bibliográfico auxiliado com a aplicação de uma entrevista aos 10 colaboradores da EDM, em 2019, nos meses de Novembro e Dezembro, uma vez que, é prático o decurso da avaliação no final do ano. 

Quanto a estrutura do trabalho apresenta quatro capítulos: 

Capitulo I -contextualização, problematização, objectivos, questões da investigação, justificativa, delimitação do tema. 

No capítulo II - revisão de literatura, onde se fez a fundamentação teórica com base nos vários autores, com enfoque aos conceitos, aos tipos de avaliação de desempenho, técnicas.

 

No capítulo III -procedimentos metodológicos, apresenta as técnicas e procedimentos adoptados na execução do estudo. 

Porém, este capítulo fez menção a justificação dos métodos utilizados na efectivação do trabalho de campo, desde os procedimentos de colecta de dados, tipos de pesquisa, descrição do local de estudo de forma a ajudar a perceber o plano da investigação, no

capítulo IV – análise e apresentação dos dados em função dos objectivos do estudo, apresentados em quatro aspectos: 

Isto tudo é mediante à discussão dos resultados, apreciação das questões do estudo, encerrando com uma conclusão, sugestões, seguidas de bibliografia e apêndices.

1.1.Contextualização

Desde que, se exerce uma tarefa faz-se sua respectiva avaliação para “avaliar, analisar”, pontos positivos e negativos, de modo a evoluir, isto é, para dar seu contributo para o desenvolvimento da organização. 

É neste âmbito, que a avaliação do desempenho tornou-se sempre necessária, embora, sempre não tem sido satisfatória, no alcance dos resultados esperados. 

A maioria das vezes, nas instituições como a EDM, na Cidade de Nampula a avaliação não garante a existência de boas relações entre os avaliados e os avaliadores, pois, gera um ambiente de descontentamento, desordem, conflitos na função devido as práticas ditadas em conta no processo, que não tem garantido a mudança de atitudes e convicções dos colaboradores, apesar disso, ela continua a constituir uma motivação para melhoria no atendimento do cliente.

Na prática, o que faz com que a avaliação tenha impacto negativo ou positivo na organização é o comportamento dos avaliados e dos avaliadores, e, consequentemente, afecta o funcionamento da instituição. 

No entanto, os RH deveriam conhecer as fraquezas do colaborador para a partir dai ser possível proporcionar o seu desenvolvimento, crescimento e aperfeiçoamento profissional, pois, as pessoas são o principal activo das instituições, são elas que dão vida as instituições (Ribeiro, 2010).

Todavia, no contexto desde estudo, tomou-se conhecimento, de que, em Janeiro de 2010 entrou em vigor na Função Publica um novo sistema de avaliação de desempenho o SIGEDAP (Sistema de Gestão e Avaliação de Desempenho). 

A introdução desse modelo de avaliação de desempenho decorreu no âmbito do programa de profissionalização no aparelho do estado, tendo em vista, a criação de um sector público orientado para os resultados e centrado no cidadão na busca de melhoria da qualidade dos serviços públicos.

Contudo, ainda não existe a implementação prática desse sistema, em algumas instituições, e, particularmente, na EDM, Cidade de Nampula.

Desde modo, o estudo veio estimular o contributo da avaliação de desempenho baseado nos modelos de preenchimento de fichas para o desenvolvimento da EDM, sendo determinativo na mudança de atitudes dos colaboradores, uma vez que, corrigi desvios, aponta dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes e fracos. 

É em função destes aspectos que na autora se cingiu no foco deste estudo.

1.2. Problematização

O homem quando realiza qualquer actividade sempre tem um momento de reflexão e ou avaliação do que faz. 

Nessa avaliação se questiona se o que esta fazendo esta bem ou não esta bem, se tem bons resultados ou não, ou seja, se têm surtido efeitos que visam alcançar os objectivos ou desejos que lhe motivaram a realizá-la.

Com base neste questionamento, há necessidade de qualquer homem/colaborador repensar se o que faz tem efeitos positivos para si tanto como para a organização. 

É neste âmbito que, a avaliação do desempenho torna-se necessário dentro de uma organização, porem, a que avaliar, também, as suas implicações no tange ao capital humano, para evitar que, ela seja apenas um processo cumpridor, mas sim, e continua a ser uma força motriz do desenvolvimento da organização.

Entretanto, verifica-se que, a avaliação de desempenho tem influenciado bastante na atitude tomada pelos colaboradores e no desenvolvimento da própria organização, na em que, os avaliadores não observam os critérios éticos perante a avaliação e não questionam as reacções dos avaliados implicando na desordem dentro da organização. 

Deste modo, não desejando afirmar que, a avaliação de desempenho na EDM, possibilita ou não o desenvolvimento da organização, deixo a seguinte pergunta de partida:

-Qual é o impacto da avaliação do desempenho no desenvolvimento do capital humano e da EDM, Cidade de Nampula?

1.3.Objectivos

Neste estudo serão delineados os objectivos gerais e específicos:

1.3.1.Objectivo geral

ü Analisar o impacto da avaliação do desempenho no desenvolvimento da EDM.

1.3.2. Objectivos Específicos

ü Descrever como é feita a avaliação de desempenho na empresa EDM.

ü Explicar o impacto da avaliação do desempenho no desenvolvimento do capital humano.

ü Explicar o impacto da avaliação do desempenho no desenvolvimento da empresa.

1.4. Questões de Investigação

ü Quais são os mecanismos adoptados na avaliação de desempenho na EDM, Cidade de Nampula?

ü Quais são as vantagens da avaliação de desempenho para o capital humano na EDM?

ü Quais são as vantagens da avaliação de desempenho para o desenvolvimento da EDM?

1.5. Justificativa

A escolha do tema sobre a avaliação do desempenho surge, no momento, em que, a autora tomou conhecimento através de várias cadeiras sobre a importância da avaliação de desempenho durante o percurso académico no curso de gestão de recursos humanos. 

Tomando como base esses conhecimentos, a autora foi motivada em eleger o tema, que constituiu motivação dar um contributo na melhoria de atitudes dos avaliadores e dos avaliados na electricidade de Moçambique.

Assim, considerando relevante, o núcleo deste estudo, deu-se a atenção científica pela existência de vários autores que possibilitaram a fundamentação do processo de avaliação de desempenho como ferramenta de desenvolvimento. 

Esperançado em bons resultados, autora ao estudar este baseou-se em vários problemas que afectam na gestão de recursos humanos e, sentiu que, focar apenas avaliação de desempenho permitiria trazer conhecimentos práticos e teóricos sobre quais comportamentos devem ser acautelados.

Não obstante, o estudo trata de uma questão que ainda precisa de resposta, uma vez que, a avaliação de desempenho é geradora de mudanças.

Por isso, desta vez, neste estudo, a avaliação do desempenho é vista em termos dos seus efeitos negativos ou positivos no desenvolvimento organizacional ciente do seu contributo na mudança de atitudes dos avaliados e dos avaliadores na EDM, Cidade de Nampula, e, por um lado, ajudar em particular os funcionários afectos nos diferentes departamentos a se comprometer com a eficácia do funcionamento para o alcance dos objectivos da instituição.

Por outro lado, o estudo deu seu contributo para os académicos interessados na área de gestão de recursos humanos, em virtude de saber lidar com as reais situações encontradas nas instituições, bem como, no saber identificar os factores que afectam implícita ou explicitamente as organizações. 

E no final espera-se dar corpo científico através do seu contributo teórico dos problemas relevantes nas empresas, sobre tudo, num contexto moçambicano.

1.4.Delimitação do tema

Neste estudo tem-se como tema: Avaliação do desempenho e seu impacto no desenvolvimento das organizações: 

Caso da EDM, concentrado no campo da avaliação do desempenho como objecto do estudo para compreender a suas implicações positivas ou negativas no desenvolvimento profissional individual e da instituição.

 2. REVISÃO DA LITERATURA

Esta parte do capítulo visa essencialmente apresentar a fundamentação teórica baseada em vários autores das obras bibliográficas que retrataram sobre a matéria de comunicação interna de uma organização.

2.1.1. Gestão de pessoas

A gestão de pessoas surgiu para mostrar a nova visão que as organizações passaram a ter sobre os colaboradores, fazendo surgir a administração de pessoas. 

Dessa forma, Ribeiro (2005, p. 4) coloca que “administrar com as pessoas significa tocar a organização juntamente com os seus colaboradores e os parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro”. 

Porém, a gestão de pessoas surgiu a partir de estudos como a teoria das necessidades de Maslow, a teoria x e y de McGregor, a teoria dos dois factores de Herzberg, entre outros, que formaram o estudo da teoria das relações humanas.

Segundo Chiavenato (2006, p. 108) “A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com aplicação de métodos científicos e precisos”.

Por isso, Motta e Vasconcelos (2006, p. 84) acrescentam que: Muitos alegavam que a expressão recursos humanos não era adequada para referir-se a esse novo indivíduo, dotado de múltiplas dimensões e que não podia ser considerado apenas um recurso a ser explorado pela organização.

A organização também passou a ser vista como tendo um papel social importante, associado à sua preocupação com a lucrativa e eficiência. 

Surge então a expressão gestão de pessoas, que para muitos parece mais adequada por considerar o empregado como uma pessoa integral, e não apenas como mero factor produtivo.

Além disso, foram os estudos da teoria das relações humanas que proporcionaram aos indivíduos que formam uma organização serem percebidos não como meros recursos, mas sim como capital intelectual que desenvolve uma organização.

Por esse motivo que Chiavenato (2004, p. 8) afirma que: As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. 

Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objectivos globais.

Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. 

Comummente a alta administração adora dizer “as pessoas são o nosso maior activo”, e enfatizar a importância das pessoas na composição de uma determinada empresa, tornando-a diferente das demais, independentemente de outros recursos que podem ser usados da mesma forma por qualquer outra empresa. (Lacombe, 2005).

Assim, pode-se notar que as organizações passaram a investir numa gestão participativa, afirmando que as pessoas são consideradas seus principais activos, devido ao fornecimento de suas capacidades, habilidades e competências.

Para Chiavenato (2005, p. 66) entende - se por participação “o envolvimento mental e emocional das pessoas em situações de grupo que as encorajam a contribuir para os objectivos desse grupo e a assumirem a responsabilidade de alcança-los”.

Por isso, as pessoas da organização que formam o corpo funcional contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo resultados nos negócios ou qualquer que seja a actividade da organização. 

É esse o chamado capital humano que serve de combustível e faz a máquina (organização) andar e chegar ao destino. (Araújo, 2006).

Portanto, a gestão de pessoas funciona nas organizações como um elemento que estimula a participação das pessoas, mostrando que as mesmas não devem ser consideradas meros objectos, mas sim o capital intelectual que impulsiona o desenvolvimento da organização.

 

2.1.2.Desenvolvimento

O desenvolvimento no processo de gestão de pessoas vem como um processo de aprendizagem, voltando-se ao crescimento profissional do indivíduo junto à organização. 

Esse processo de desenvolvimento do indivíduo é percebido depois da aplicação do treinamento.

Para Chiavenato (2006, p. 402) “treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objectivos definidos”.

Por sua vez, nota-se pela análise morfológica da palavra, que desenvolvimento está relacionado à melhoria e, neste caso, esta melhoria associada às ousadias conscientes, à velocidade nos processos decisórios, às habilidades, conhecimentos, atitudes e valores éticos.

Outra definição contraria o posicionamento acerca do desenvolvimento, qual seja, “desenvolver qualidades no RH para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objectivos organizacionais”. (Shinyashikicitado por Araújo, 2006, p. 94).

 Por esse motivo que Ribeiro (2005, p. 10) explicita que: 

O treinamento e o desenvolvimento - juntamente com a função buscar e recolher os melhores profissionais para a empresa - encabeçam a área de recursos humanos que deve se preocupar em treinar os funcionários para o exercício de suas tarefas presentes e, também, realizar programas que visem ao desenvolvimento dos empregados, para um desempenho cada vez melhor no futuro.

Enfim, através do processo de treinamento, a organização pode notar o desenvolvimento dos indivíduos no seu ambiente de trabalho, analisando o que pode ser melhorado na execução das tarefas; e também é esse desenvolvimento que mostra se o indivíduo aprendeu tudo que foi abordado em seu treinamento.

 2.1.3.Avaliação de desempenho

Avaliar o desempenho é fundamental para se orientarem os esforços profissionais de todos e cada um relativamente aos objectivos a atingir e para a valorização dos próprios recursos humanos da Instituição. 

A avaliação de desempenho é utilizada pelas organizações como um instrumento que busca analisar o desempenho dos colaboradores, focando no alcance de melhores resultados. 

Além disso, é através desta avaliação que as pessoas conseguem se desenvolver no ambiente de trabalho.

Segundo Bergamini e Beraldo (2007, p. 32) “A avaliação de desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa”.

Já, Chiavenato (2004, p. 223) diz que “a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações”.

Ambos os autores expressam em suas observações que a avaliação de desempenho busca estimar o aproveitamento dos indivíduos na execução das tarefas, além de estimular a melhoria no desenvolvimento dos trabalhos em uma organização.

Por esse motivo, Nascimento e Bernardim (2008, p. 4) afirmam que: avaliação de Desempenho entra em cena com o objectivo de verificar se os trabalhadores estão atendendo às expectativas da organização no que se refere à eficiência e o consequente aumento da produtividade. 

Os padrões de desempenho esperados eram detalhadamente registados em manuais, fazendo com que o serviço pudesse ser acompanhado e controlado.

Além disso, Araújo (2006, p. 144) define avaliação de desempenho como “o processo de rever actividades produtivas para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objectivos do sistema administrativo”.

Mas, Ribeiro (2005, p. 297) coloca que “a avaliação de desempenho é o momento esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho”.

Percebe-se através do contexto anterior, que ao se fazer uma avaliação de desempenho em uma organização, deve-se analisar as contribuições que aquele indivíduo está trazendo ao seu ambiente de trabalho, pois a mesma busca através da avaliação um feedback do que precisa ser melhorado em relação ao seu desempenho perante a organização.

Por isso, Chiavenato (2006, p. 259) coloca que: 

Em resumo, a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizações.

Além do mais, a avaliação de desempenho constitui uma técnica de direcção imprescindível na actividade administrativa.

É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação. 

Por esse contexto, o processo de avaliação de desempenho refere à integração e dimensionamento das expectativas da empresa, que busca seus resultados em consequência do desempenho apresentado na manifestação objectiva e concreta da participação e contribuição dos colaboradores da organização.

2.6. Indicadores de Desempenho

Para Fonseca, (2008) os indicadores de desempenho separam-se em três grandes grupos:

1.  Qualidade - mede o atendimento às expectativas do cliente;

2.  Tempo - mede a velocidade com que a organização reage às influências externas; 

3.  Custos - medem o desempenho financeiro da organização.

Ferreira (2009), ressalta ainda que existe dois grupos de indicadores de desempenho: os factores quantitativos (desempenho económica) e os dos factores qualitativos (coesão do grupo, organização interna, análise estratégica, planeamento estratégico, entre outros).

2.2.1. Objectivos da avaliação

Antes pode se considerar a subjectividade do processo de avaliação pela sua complexibilidade e por depender da preparação técnica profissional do avaliador e de um conjunto de factores no que influenciam ambiente dentro duma organização. 

Convicto na subjectividade pela diversificação dos objectivos e cada organização eis alguns objectivos da avaliação de desempenho de acordo com alguns autores da área de RH.

Para Ferreira (2009), dentre os vários objectivos que a avaliação de desempenho pode ter, destacam os seguintes:

ü Inventariar as habilidades, competências e potenciais dos recursos humanos existentes na organização; 

ü Avaliar o desempenho dos indivíduos, a fim de que possam ser recompensados com base no mérito pessoal; 

ü Fornecer resposta com relação ao desempenho; 

ü Ajudar o profissional a planejar objectivos pessoais e funcionais e apoiá-lo no processo de como alcançá-lo.

A organização que deseja aplicar a avaliação de desempenho deve ser transparente em relação aos seus objectivos para que os colaboradores envolvidos possam participar do processo sem receio de serem punidos. 

Segundo Toscano (2004, p.3), a avaliação de desempenho tem por objectivo:

ü Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em Objectivos previamente estabelecidos;

ü Mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço, orientando a sua actividade em função de Objectivos claros e critérios de avaliação transparentes;

ü Reconhecer o mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos de níveis de desempenho;

ü Promover a comunicação eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliação do desempenho a entrevista anual e a auto-avaliação;

ü Fomentar o desenvolvimento profissional dos funcionários, através da identificação de necessidades de formação, a considerar necessariamente na elaboração dos planos de formação dos serviços.

 

O Artigo 3 do decreto 55/2009 de 12 de Outubro de 2009, define como objectivos da avaliação de desempenho os seguintes:

ü Avaliar o desempenho individual dos funcionários e Agentes do Estado, tendo em vista promover a excelência e a melhoria contínua dos serviços prestados aos cidadãos;

ü Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos serviços prestados pela Administração Publica;

ü Elevar o comportamento e o desenvolvimento das competências dos funcionários e Agentes do Estado;

ü Contribuir para o desenvolvimento da Administração Publica e para a profissionalização dos funcionários e Agentes o Estado;

ü Reconhecer e distinguir os funcionários e Agentes do Estado pelo desempenho e mérito demonstrados na execução das suas actividades;

ü Identificar às necessidades de formação e desenvolvimento profissionais adequados a melhoria do desempenho dos funcionários e Agentes do Estado;

ü Permitir a tomada de decisões relativas a nomeação, promoção, mobilidade, renovação de contratos, premiações, distinções e punições de acordo com a competência e o mérito demonstrados;

ü Fortalecer as competências de liderança e de gestão.

Corrêa (2012, p. 8) refere que, o sistema de avaliação de desempenho tem por objectivo auferir a eficiência e eficácia do desempenho dos servidores no exercício de suas atribuições, possibilitando a busca de acções de gestão voltadas para o aperfeiçoamento profissional, o crescimento na carreira, o desenvolvimento da organização e a melhoria dos serviços prestados.

Ainda, na óptica deste autor, o sistema de avaliação de desempenho deve ser considerado como instrumento de formação profissional e desenvolvimento organizacional que promove: 

• (i) identificação dos problemas que interferem no desempenho do servidor; 
• (ii) acções para eliminar as dificuldades encontradas na execução das actividades; 
• (iii) orientação e acompanhamento dos servidores individualmente e em grupo; 
• (iv) troca de conhecimentos e experiências; (v) formação e integração de equipas; 
• (vi) adequada distribuição do trabalho; consecução das metas estabelecidas; maior aproximação entre superiores e subordinados; melhoria do clima organizacional.

2.2.2. Integrantes do processo de avaliação de desempenho

a) Avaliadores e Avaliados

Os integrantes do processo de avaliação são constituídos entre avaliados e avaliadores que desempenham funções diferentes. 

O artigo 9/2009 do SIGEDAP define como avaliadores as entidades com competência de homologar as avaliações, nomeadamente:

No nível central: o dirigente máximo, o Secretário Permanente, os titulares de institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas;

No nível provincial: o governador provincial, o secretário permanente provincial, o director provincial e o delegado de institutos públicos, instituições subordinadas e tuteladas;

No nível distrital: administrador distrital, o secretário permanente distrital e o chefe do Posto Administrativo; presidente o conselho municipal.

Geralmente, o avaliador é o superior hierárquico ou titular de cargo de direcção e chefia ou o RH e deve ser dotado de conhecimentos de gestão, pois, Lotta (2015) enfatiza que, “o sucesso de uma avaliação de desempenho está intimamente relacionado com as competências dos avaliadores, já que, precisam estar preparados para analisar o desempenho de cada pessoa que está submetido ao processo.”

Caso contrário, o avaliador se não tiver se o entendimento dos propósitos, dos conceitos e dos problemas da avaliação, não poderá obter bons resultados e vai afectar nos resultados futuros. Todavia, implicitamente ou não deve envolver-se na prática das actividades para detectar os comportamentos os colaboradores com certa neutralidade e responsabilidade.

Em suma, os avaliadores são responsáveis em observar o desempenho do avaliado para atribuir uma classificação considerando os pontos fortes e daqueles que precisam ser melhorados.

 

b)Direitos e deveres do avaliador e do avaliador

Os artigos 19, 20 e /2009 do SIGEDAP estabelecem os direitos e deveres dos avaliados e dos avaliadores a baixos descritos:

Constituem direitos do avaliado os seguintes:

ü Conhecer os objectivos, políticas, estratégias e planos governamentais, do órgão ou instituição do Estado em que exerce sua actividade;

ü Conhecer as normas, procedimentos, elementos e indicadores de avaliação;

ü Participar nos actos e processos da avaliação do seu desempenho;

ü Negociar os resultados a alcançar e o reajustamento do plano individual;

ü Ter acesso à informação, em qualquer fase de avaliação, sobre o seu desempenho;

ü Ser notificado dos resultados da avaliação, podendo, sempre que não concordar com a avaliação atribuída, apresentar reclamação ou recurso.

São deveres do avaliado os seguintes:

ü Conhecer e cumprir as normas e procedimentos que regulam o SIGEDAP;

ü Manter-se informado dos actos e processos que digam respeito à sua avaliação;

ü Participar no processo de planificação e de negociação dos resultados;

ü Responsabilizar-se pelos recursos disponibilizados, pelo alcance dos resultados, pelos prazos e pela qualidade dos serviços prestados;

Constituem deveres do avaliador:

ü Comunicar os objectivos, políticas, estratégias e planos do órgão ou instituição ao avaliado;

ü Fazer o acompanhamento e orientação do avaliado durante a execução das actividades;

ü Avaliar o desempenho de boa-fé, com justiça, isenção, responsabilidade, transparência e imparcialidade.

 
2.2.Tipos de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho possui vários métodos de utilização, desde os mais tradicionais até os mais avançados. 

Dessa forma, Chiavenato (2004, p. 230-235) destaca os métodos de avaliação mais utilizados, sendo eles:

ü Escalas gráficas: é o método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e graduados, sendo que é baseado em uma tabela de dupla entrada.

ü Escolha forçada: é o método que avalia o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam aspectos do comportamento, o avaliador escolhe a frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado.

ü Pesquisa de Campo: é um método complexo, pois se baseia no princípio da responsabilidade da linha e da função staff no processo de avaliação de desempenho. 

EsSe método consiste numa entrevista com os gerentes, sendo que um especialista responderá um formulário a partir das informações colectadas na entrevista. 

ü Método de incidentes críticos: é o método que busca avaliar os desempenhos positivos e negativos, fazendo com que sejam analisados os pontos fortes e os pontos do avaliado.

ü Listas de verificação: é o método que consiste num check-list dos factores de desempenho de cada funcionário, sendo que esses factores recebem uma avaliação quantitativa.

 Esse método é uma simplificação do método de escalas gráficas. 

Além dos métodos tradicionais, novos métodos estão sendo implementados nas organizações.

Araújo (2006, p. 160) coloca que “o método de 360º implica a seguinte condição: 

os responsáveis pela avaliação serão representados por todos aqueles interessados no processo AD, tanto agentes internos, quanto externos (stakeholders)”.

Na visão de Chiavenato (2005, p. 254) “Avaliação 360º representa a inclusão de todas as pessoas que actuam directa ou indirectamente na organização.”

Já, Silva (2005, p. 433) traz como método moderno a administração por objectivos, que ele define como “estilo ou\ sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos”.

Além da administração por objectivos, outro moderno processo de avaliação de desempenho está sendo aplicado hoje, através do BalancedScorecard, que é um sistema de gestão utilizado em algumas organizações. 

Contudo, o que poucas pessoas sabem é que este sistema, inicialmente desenvolvido pelos americanos Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quartas perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento (Araújo, 2006).

 2.3.Etapas de avaliação de desempenho

A implementação / operacionalização anual do sistema interno de avaliação de desempenho.

O procedimento de avaliação é um dos momentos em que a Instituição transmite aos profissionais o que espera deles e estimula uma cultura de aquisição de novos conhecimentos tendo em vista a sua valorização profissional e o alinhamento individual com os objectivos institucionais.

Para a valorização do pessoal contribuirão concomitantemente com a formação, o reconhecimento social da qualidade com que a Instituição presta os serviços à comunidade e ainda o intercâmbio de saberes promovido por protocolos celebrados com entidades credíveis a nível da saúde, que trazem para o ambiente laboral um aporte de conhecimentos actualizados e enriquecedores. 

O Manual de Recursos Humanos (2014), considera as seguintes fases/actividades:

a)  Obtenção da Ficha individual de avaliação

Entrega da Relação de Objectivos, propostos para o ano seguinte, entre 3 a 5, no mês de Dezembro, por cada funcionário ao respectivo superior hierárquico para serem da aceitação/conhecimento para o processo interno da avaliação, envolvendo eventualmente, uma negociação para a sua aceitação.

b) Preenchimento da Ficha de Avaliação de Desempenho

Preenchimento, até ao mês de Dezembro, por parte do dirigente da valência, da Ficha de Avaliação de Desempenho de cada funcionário ao serviço, enquadrado no respectivo grupo profissional, sendo objecto de avaliação a objectiva, as competências comportamentais e as atitudes pessoais, utilizando uma escala de 1 a 5, para expressar a Avaliação Global do funcionário, tomando em conta os factores de ponderação atribuídos a cada item de avaliação. 

Entrega à Direcção da Ficha de Avaliação de Desempenho.

c)  Entrega à Direcção das Fichas de Avaliação de Desempenho,

Preenchimento e entrega ao dirigente da valência da Ficha de Auto -Avaliação, por parte de cada funcionário, a efectuarem na primeira semana do mês de Dezembro.

d) Informação Pessoal da Avaliação

Comunicação directa e pessoal, no mês de Janeiro, a cada colaborador, por parte do Director da valência, do resultado da avaliação do ano anterior.

e)  Apresentação de Reclamação

Reclamação escrita a apresentar no prazo de 8 dias após a tomada de conhecimento, pelo funcionário que pretenda fazer exercer o direito à contestação da decisão.

 

2.4.Vantagens da avaliação de desempenho

2.4.1.Vantagens da avaliação para o capital humano

Em função do Artigo 16/2009 do SIGEDAP, nas alíneas (a) e (b), e nos temos previstos no artigo 68 do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE), a avaliação de desempenho, é vantajoso para o capital humano à medida que, não apenas o avalia, também, lhe ajuda a progredir em termos de sua carreira. 

Muitas das vezes, os avaliados anseiam ter bons resultados para serem distinguidos.

A distinção dos colaboradores decorre por meio da atribuição de prémios, através da apreciação oral, apreciação escrita, louvor público em plenário ou nas reuniões e a, inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro de honra, atribuição de condecorações, concessão de diploma de honra entre outras formas.

No entanto, a avaliação deve favorecer o encorajamento da permanência do pessoal no sector de actividades, por exemplo, as formações e capacitações e a preferência d e escolha de cursos de progressão e reciclagem contribuem para o desenvolvimento do pessoal.

Nesta temática, Araújo (2006, p.23) afirmam que, a avaliação de desempenho é a maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do colaborador na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das acções praticadas pelo mesmo com as expectativas das organizações.

Na prática, e o sob ponto de vista individual, a avaliação de desempenho garante a mudança de atitudes do colaborador sob forma positiva e negativa: 

No caso positivo, ela reforça para o avaliado:

ü A promoção de carreira

ü Aumento de abonos

ü Atribuição de nova função

ü Subida de categoria

ü Atribuição de uma função superior a anterior

E no caso negativo, os avaliados poder ter as seguintes desvantagens:

ü Cessação de funções;

ü Rescisão de contrato;

ü Cessação da relação de trabalho, nos termos estabelecidos pelo EGFAE.

2.8.2.Vantagens da avaliação para a organização

Para Marras (2001, p.174) existem diversas utilidades para avaliação de desempenho dentro duma organização e as mais usadas são:

• Identificar empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definir a contribuição do indivíduo nos resultados da empresa;
• Descobrir novos talentos;
• Facilitar o auto-desenvolvimento do funcionário;
• Fornecer “feedback” aos empregados e subsidiar programas de mérito, promoção e transferência.

Assim, estas utilidades podem ser aperfeiçoadas ao longo do tempo, bem como podem ser ampliadas ou modificadas para atender as necessidades e peculiaridades de cada sector ou da empresa em geral.

Segundo Castilho (2012, p.8), “a avaliação de desempenho tem a importância de identificar informações precisas e sistemáticas acerca do desempenho do indivíduo, em relação ao plano de trabalho”.

O resultado da avaliação de desempenho será insumo para o planeamento em conjunto, chefia e subordinado, para o próximo ciclo avaliativo. 

No entanto, esse deve ser um processo contínuo e constante, deve-se avaliar o funcionário continuamente para que possa obter os resultados desejados, corrigindo de imediato, ou, em tempo adequado os índices negativos.

O processo de avaliação de desempenho refere à integração e dimensionamento das expectativas da empresa, que busca seus resultados em consequência do desempenho apresentado na manifestação objectiva e concreta da participação e contribuição dos colaboradores da organização. 

• Destaca as vantagens proporcionadas pelo processo de avaliação de desempenho, como sendo:Situa as pessoas na estrutura organizacional;
• Possibilita a descoberta de talentos;
• Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida;
• Facilita o feedback às pessoas da organização;
• Incentiva a utilização do coaching;
• Auxilia os esforços da organização.  

2.7. Dificuldades na Avaliação de Desempenho

A ocorrência de vícios na avaliação pode resultar em insatisfação, desmotivação, queda dos níveis de produtividade ou fracasso do sistema de avaliação.

Os mais comuns são resultantes de julgamento e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito em seu auto-avaliação ou feito pelo avaliador.

Bergamini (2008) define “vícios de avaliação como todos os desvios cometidos por disfunções perceptivas.

Destaca-se a seguir alguns vícios citados pelo autor:

ü Subjectivismo: imputar qualidades e defeitos que não são próprios do avaliado. Exemplo: dar conceitos baseado na impressão, de simpatia ou antipatia, que tem sobre determinado avaliado.

ü Tendência central: dar conceitos sempre na média, ou seja, a avaliação nunca contém valores nem muito altos e nem muito baixos, pois o avaliador não quer prejudicar quem está baixo da média e também não quer assumir responsabilidade pelos que estão acima da média. 

Exemplo: as avaliações de todos são idênticas.

ü Falta de memória: o avaliador não anotou os acontecimentos significativos ocorridos após a última avaliação. A dificuldade de lembrar-se faz com que considere apenas os acontecimentos mais recentes. 

Exemplo: o avaliado melhora significativamente seu desempenho quando período da avaliação está próximo.

ü Efeito Halo: o avaliador transfere o conceito que tem sobre uma característica específica do avaliado para todas as outras, e a avaliação fica com conceitos homogéneos e contrários a realidade. 

Exemplo: o avaliador assinala a mesma opinião para todas as características.

ü Falta de técnica: o avaliador não conhece as peculiaridades da avaliação, avalia baseado apenas no bom senso. 

Exemplo: o avaliador fornece dados sem significação relevante e que não possam ser comparados aos demais.

 

2.7.1. Reajustamento dos resultados esperados

Segundo Araújo (2006) “os erros na etapa de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador, ou entre as demais avaliações” (p.23).

Por isso, os erros clássicos devem ser evitados, pois, pode causar desmotivação, queda no nível da produtividade e fracasso da avaliação de desempenho. Considera-se que há lugar para o reajustamento nos seguintes casos.

a)  O incumprimento das actividades previstas causado por falta de recursos materiais e financeiros;

b) O incumprimento das actividades previstas causadas por uma calamidade (cheia, ciclone, etc)

c)  Outros acontecimentos cuja ocorrência inviabilize a realização das actividades planificadas.

Estes dados devem ser preenchidos numa tabela, mediante uma negociação entre o avaliador e o avaliado.

 

3.METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

Este capítulo apresenta as técnicas e procedimentos adoptados na execução do estudo sobre avaliação de desempenho e o seu impacto no desenvolvimento da organização. 

O capítulo faz também menção dos métodos utilizados na elaboração do presente estudo, desde os procedimentos de colecta de dados, tipos de pesquisa e descrição do local de estudo, como forma de ajudar a perceber os procedimentos da investigação.

 3.1. Tipo de investigação

O estudo de Campo foi realizado na EDM, Cidade de Nampula. Em termos dos objectivos a pesquisa foi interpretativa, o que permitiu explicar as implicações da avaliação de desempenho no desenvolvimento da organização. Quanto a abordagem é qualitativa porque os dados foram qualitativamente interpretados.

Para Severino (1999), a pesquisa qualitativa “permite mergulhar na complexibilidade dos acontecimentos reais, indaga não apenas a evidência, mas também, as contradições, os conflitos e as resistências a partir da interpretação dos dados no contexto da sua produção” (p. 94). 

Portanto, a interpretação dos depoimentos dos intervenientes foram aspectos básicos no processo desta pesquisa.

Por seu turno, Richardson (1999) defende que “a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada de significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos”(p. 90).

Com base, nessa visão, a análise qualitativa ajudou na validação dos conteúdos em termos de sua qualidade, já que, a avaliação afecta o comportamento humano. 

Para conciliar, o enfoque qualitativo, a análise do conteúdo foi feita com base no método indutivo, aquele que, considera o conhecimento dos factos do menos simples para o mais complexo.

3.2.Instrumentos e técnicas de colecta de dados

Para o alcance dos objectivos propostos, logo, priori foram utilizados métodos e técnicas como auxiliadores na colecta de dados. 

Portanto, a proponente levou a cabo a observação não participante. Onde compreendeu que a avaliação é um processo complexo que envolve vários factores.

Para Richardson (1999) a observação, “consiste no exame minucioso ou mirada atenta sobre um fenómeno no seu todo ou em algumas; esta técnica é da captação precisa do objecto ou fenómeno examinado” (p. 19).(p).

Apesar disso, a autora não fez parte dos avaliados, nem dos avaliadores. Assim, constituiu a vantagem deste tipo de observação, a possibilidade de obter a informação depois de ter ocorrido o processo. 

Um dos instrumentos de colecta de dados adoptado foi a entrevista semi-estruturada, pois, para Andrade (2006), permite a obtenção de informações detalhadas sobre determinado assunto ou problema (p28).

Portanto, a entrevista foi feita mediante a colocação de questões e as respostas foram registadas em fichas que depois foram discutidas de acordo com as categorias deste estudo. 

O guião de entrevista que serviu para registarrespostas no próprio momento da entrevista, cada interveniente com seu próprio guião com perguntas idênticas com as dos outros.

 

3.3.Procedimentos utilizados na colecta de Dados

Os procedimentos a se ter em conta è a pesquisa bibliográfica e de estudo de caso.

No entanto, Andrade (2006), salienta que, “a pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica que realizaram - se sobre determinado assunto ou fenómeno”. 

Contudo, foi com base nas leituras bibliográficas em que foram trazidas ideias de autores que falam sobre o assunto.

O outro procedimento aplicado foi o estudo de campo. 

O “estudo de campo é quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objectos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento” (idem). 

Com efeito, o tema em alusão, é um problema vivenciado em, muitas organizações, mas a autora particularizou a EDM, de Nampula.

3.4.Universo e participantes do estudo

O estudo vai envolver o universo de todos os funcionários da EDM. 

Amostra é sob conjunto do universo ou da população, “ (…) é por tanto, escolher uma parte (…), de tal forma que ela seja a mais representativa possível de todo, e, a partir dos resultados obtidos, relativos a essa parte, pode inferir, o mais legitimamente possível, os resultados da população total (Gil, 1999, p. 18).

Portanto, amostra é um subconjunto de elementos pertencentes ao universo da população em estudo, este vai mexer uma amostra composta por 10 funcionários de ambos sexos.

 

3.5. Considerações éticas

Para Solomon (2006, p. 406), a ética é o que marca a fronteira da nossa convivência. [...] é aquela perspectiva para olharmos os nossos princípios e os nossos valores para existirmos juntos [...] é o conjunto de seus princípios e valores que orientam a minha conduta.

Neste sentido, falar de ética em diversos contextos, científicos, significa estabelecer um ambiente harmonioso no seio da sociedade. 

Dai que, somos chamados a perceber melhor sobre as especificidades da ética em todos os contextos em que estamos inseridos. 

Assim, o contexto deste estudo exigiu certos princípios éticos a observar:

Primeiro, os dados e as informações dos intervenientes de estudo foram confidenciais e, não foi permitido, o acesso de uma outra pessoa fora do pesquisador antes do seu tratamento.

Segundo, as gravações foram feitas mediante o consentimento dos intervenientes e escutadas, isoladamente, pelo pesquisador. 

Após, a sua utilização foram desgravadas.

Terceiro, não foi permitido a assinatura de nenhum documento ou guião de entrevista porque o interesse não era pelos depoimentos. 

Os dados estão codificados, ou seja, no lugar de nome do entrevistado foi atribuído um código.

3.6.Limitações do estudo

Volvidas as dificuldades encaradas ao longo do trabalho de campo registamos: a dificuldade de colaboração dos dirigentes da EDM, pois, tratando duma questão ligada a investigação, num primeiro momento manifestavam medo, por isso, não queriam deixar suas declarações mas com a explicação dos objectivos, só mais tarde deram seu apoio. 

Não foi possível obter fichas de avaliação dos entrevistados para possível análise, alguns funcionários ocultaram dados referentes aos comportamentos dos avaliadores.

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4. APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS