Gestão estratégica de projecto, níveis de decisão e suas características

Gestão Estratégica de Projecto

O presente trabalho da cadeira de Gestão Estratégica de Projecto irá falar sobre (Estrutura Organizacional/Empresarial) com enfoque nos seguintes objectivos: 

• Caracterizar as funções, Direção, organização, coordenação, coordenação técnica, monitoria e controlo, competências, instrumentos, representação, 
• Enumerar os níveis de decisão na gestão de projecto e caracterizar-as; 
• Indicar os pontos principais de uma estrutura orgânica matricial. 
• Caracterizar as funções: UN, DU, OGT, NGT, EGO, OPC, OGQ, OGA, DP

     

Para facilitar a leitura os conteudos estao organizados da seguinte maneira:

1.1Gestão Estratégica de Projecto

1-2.Definição dos Meios  6

1.2.1 Meios Humanos: 6

1.2.2- Meios Materiais  7

2. Características das funções: 7

3.Níveis de decisão na gestão de projecto e suas características  9

4- Os pontos principais de uma estrutura orgânica matricial 10

5- Características das funções (UN, DU, OGT, NGT, EGO, OPC, OGQ, OGA, DP): 10

Conclusão: 11

Bibliografia: 

1.1Gestão Estratégica de Projecto defifinição

Um projeto é um esforço temporário, com início e fim definidos, cujo objetivo é criar produtos, serviços ou resultados exclusivos, por meio de atividades planejadas, executadas e controladas, utilizando recursos humanos, materiais e financeiros específicos

A gestão estratégica de projecto tem de criar e implementar integralmente todos os sistemas que se consideram necessários para realizar as tarefas que lhe competem, assegurando que o projecto seja realizado com um nível máximo de qualidade, de segurança nos prazos previstos, com as soluções técnicas aprovadas e dentro dos limites orçamentais.

1-2.Definição dos Meios 

No aspecto organizacional, a equipa de gestão de projecto ou Project Management, deverá ser dotada dos meios de organização, humanos e materiais, adequados as funções que lhe são atribuídas.

Os meios dividem-se em: Meios humanos, meios materiais;

1.2.1 Meios Humanos:

PUGH e HICKSON (2004) referem que:

As organizações podem ser entendidas como sistemas de pessoas interdependentes, cujo comportamento dos membros afeta claramente sua estrutura e seu funcionamento, assim como os princípios que lhe dão sustentação; 

Estas pessoas influenciam os objetivos da organização em que se encontram e não apenas os métodos utilizados para atingi-los, por isso vêm sendo considerados recursos essenciais para o alcance dos objetivos rganizacionais.

Elas são um tipo especial de recursos, pois não apenas trabalham na organização mas é a organização.

 De acordo com Vasconcellos (1989), diz que:

O fator humano deve ser entendido como as características dos indivíduos e grupos que formam a organização, assim como o clima organizacional existente. 

É fundamental para o alcance dos objetivos da organização, a existência de compatibilidade entre a estrutura administrativa e o tipo de pessoas que a compõe.   

O estudo de Mayo (1947), no chamado movimento das relações humanas, defendeu a tese na qual o fator humano era fundamental para a concepção de uma teoria gerencial.

Neste caso podemos dizer que as características que em maior medida podem indiciar uma boa adequação para a gestão de projectos, são: a capacidade de diálogo e de trabalho em equipa, a ponderação, a capacidade de relacionamento, o dinamismo e a lucidez.

Para o exercício deste tipo de actividade, há qualidades pessoais que são inerentes a um perfil ideal, com absoluta equivalência de peso, as seguintes:

Estatura e idoneidade moral; sólida formação técnica, aspectos culturais.

1.2.2- Meios Materiais

São ferramentas de trabalho que devem ser dimensionadas a escala do projecto que se pretende gerir. 

É preciso ter em conta que a gestão deve atender simultaneamente a duas vertentes de evolução do projecto: a vertente física e a vertente económica. Se a ferramenta não for capaz de atender ao tratamento destas duas realidades, com absoluta eficácia, não reúne as condições necessárias a sua aplicação.

2. Características das funções:

Direção, organização, coordenação, coordenação técnica, monitoria e controlo, competências, instrumentos, representação;

Direcção:

Numa visão mais gerencial, Roig (1982) afirma que:

 A forma de ser dos diretores, colocados em postos de responsabilidade é um determinante chave do comportamento da estrutura e que a estrutura pode ser entendida pela disposição formal e informal em que se encontram colocados os “homens concretos” que dirigem uma instituição, referente às suas responsabilidades, poderes e competências para decidir, segundo suas percepções ou o que se espera deles.

Trata-se, neste caso, de uma função integrada na organização, virada para o consumo interno. Esta sujeita as limitações impostas pelo esquema organizacional preconizado, para que a equipa possa funcionar como tal. 

As suas competências situam-se no âmbito disciplinar que naturalmente deve ser acautelado, privilegiando o sentido da responsabilidade.

 Organização:

Com relação ao tema organização, Barnard (1971) afirma que:

 Uma organização passa a existir quando há pessoas aptas a se comunicarem entre si e que estão desejando contribuir com sua ação para a realização de um propósito comum. Os elementos desta organização, na visão de Barnard, consistem em comunicação, desejo de servir e propósito comum.

Galbraith (1977) diz que:

“Para organizar o trabalho é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final, num mecanismo de coordenação identificada como estrutura organizacional”.

Na vertente interna, tem especial relevância a criação e manutenção de um arquivo documental, adaptado a cada caso, mas que devera manter-se permanentemente atualizado e perfeitamente acessível, de modo a ser possível encontrar qualquer documento com facilidade.

 Coordenação:

A principal característica é a reciprocidade que deve ser entendida como um exercício permanente e em definitivo, de trabalho em equipa. 

A coordenação não implica um coordenador e uns coordenados, mas sim um espírito de grupo que faça com que cada membro, coordene a sua acção com as acções dos restantes de modo a conseguir objectivos comuns.

 Controlo:

O desempenho da equipa, considerada no seu conjunto e assim como o de cada um dos seus componentes, tem de ser aferido permanentemente. O sistema para exercer esta função pode ser simples e igualmente eficaz, mediante a marcação de tarefas individuais ou acções conjuntas com prazos definidos.

Coordenação táctica: 

Tem a ver com a compatibilização das intervenções entre as diversas disciplinas ou especialidades e serve de suporte a programação dos trabalhos.

Monitoria:

Dispõe de mecanismos que possibilitam a detecção de desvios entre o planejado e o executado ao longo da implementação do projeto ou programa e pela documentação permanente e sistemática que exige no decorrer do processo de implementação das ações.

O controlo: 

Consiste na adoção de um Sistema ou Plano de Monitoria, dotado de padrões de desempenho definidos e conhecidos, e notório pela aplicação de medidas corretivas e preventivas, a fim de promover os ajustes necessários na condução de um projeto ou programa.

• Competência: compete aos responsáveis directos pela execução e pelo seu controlo.
• Instrumentos: Acções directas nas frentes de trabalho.

Representação: Traduz-se na obrigação de assumir as funções delegadas pelo cliente, actuando em seu nome nos actos e situações para os quais lhe tenham sido outorgados poderes suficientes.

3. Níveis de decisão na gestão de projecto e suas característica

As decisões necessárias a condução de qualquer processo devem ser tomadas pelo órgão competente em tempo oportuno e transmitidas correctamente aos níveis imediatamente inferiores para execução e aos órgãos do mesmo nível para conhecimento. Abaixo estão os níveis de decisão na gestão de projecto e suas características.

3.1- 1º Nível de ordem estratégica:

Onde se situam os representantes das partes, ao mais alto nível de responsabilidade, chamados a decidir sobre matéria disciplinar ou que os próprios objectivos, como por exemplo:

Definição de Objectivos, incrementos orçamentais, prorrogação de prazo, alterações de forma ou função, etc. Neste nível estão situadas as administrações de cada um dos intervenientes.

3.2- 2º Nível de ordem táctica:

 Neste nível estão situados os Órgãos Operativos de cada um dos intervenientes. Que depende dos responsáveis operativos, em matérias tais como:

Planeamento e Coordenação, metodologia de Execução, soluções técnicas; produção, contratação, gestão de empreitadas, etc.

3.3- 3º Nível de Ordem Logístico:

Na prática, esta estrutura é formalizada com um organograma em que figuram os representantes, por nomeação expressa, de cada uma das partes intervenientes. 

Atinente aos responsáveis directores pela execução no terreno, tais como: Atribuição ou reforço de recursos aquisição de materiais e Equipamentos, acções de controlo.

4- Os pontos principais de uma estrutura orgânica matricial

Em primeiro lugar, deve-se ter em conta que as empresas de gestão de projectos se há-de situar face ao mercado e em função dele. 

Por conseguinte, a sua estrutura devera reflectir as áreas de negócio nas quais pretenda desempenhar a sua actividade, com a suficiente flexibilidade para se adaptar as circunstâncias da procura em cada momento.

 5- Características das funções (UN, DU, OGT, NGT, EGO, OPC, OGQ, OGA, DP): 

Unidades de negócio (UN), deverá estar orientada no sentido de garantir uma forte intervenção comercial e de procurement (interpretação e pesquisa de mercado);

Director de Unidade (DU) que possa maximizar essa vertente que e unidade de negocio.

Órgão de Gestão Técnica (OGT) individualizado, meios específicos que respondam as exigências e características do seu sector de intervenção.

Núcleos de gestão técnica (NGT) estáveis, para garantir o back ground, quer dizer a acumulação do conhecimento da unidade.

Equipas de gestão operativa ou equipas de campo (EGO), esta é a equipa que fica no terreno, mostrando as suas habilidades em serviço.

A qualidade (OGQ), o que caracteriza é a avaliação da qualidade do serviço feito no campo.

Administração e Apoio (OGA),a contratação e, em geral, todos os serviços de de dministração e apoio.

Director de Projecto (DP), é que mobiliza os meios e assegura a coordenação das intervenções e as relações com o Cliente. Ele avalia também o desempenho de cada funcionário no local de trabalho alocado.

 Conclusão:

Levando-se em consideração que a gestão estratégica de projecto tem de criar e implementar integralmente todos os sistemas que se consideram necessários para realizar as tarefas que lhe competem, assegurando que o projecto seja realizado com um nível máximo de qualidade, conclui-se que:

 O fator humano deve ser entendido como as características dos indivíduos e grupos que formam a organização, assim como o clima organizacional existente. É fundamental para o alcance dos objetivos da organização, a existência de compatibilidade entre a estrutura administrativa e o tipo de pessoas que a compõe. 

As decisões necessárias a condução de qualquer processo devem ser tomadas pelo órgão competente. Director de Projecto (DP), é que mobiliza os meios e assegura a coordenação das intervenções e as relações com o Cliente. Ele avalia também o desempenho de cada funcionário no local de trabalho alocado.

Bibiliografia: 

Paula, G. Marcelio (2007). O papel do gestor de nível intermediário. Dissertação apresentadaao Curso de Mestrado da Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC.
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